Coca-Cola FEMSA forme 850 employés en leadership grâce à un jeu vidéo

Coca-Cola FEMSA est la plus grande entreprise de mise en bouteilles publique du système Coca-Cola au monde. Depuis son siège au Mexique, elle opère dans dix pays, possède 64 usines et répond chaque jour à la demande de plus de 381 millions de personnes. Grâce à ses 2,8 millions de points de vente et ses 324 centres de distribution, elle produit et distribue des boissons comme Sprite, Fanta, Lift ou Coca-Cola, et facture près de 10 milliards de dollars par an. L’histoire de Coca-Cola FEMSA est marquée par le leadership. Pour rester une entreprise innovante, capable d’affronter les défis du futur, la direction des ressources humaines a choisi de renforcer les compétences de ses leaders et de les aider à gérer leurs équipes. Cette stratégie est non seulement destinée à doter ses employés de nouveaux outils, mais encore à aider l’entreprise à maintenir son leadership dans le secteur de la production et de la distribution de boissons.

Défi : contribuer à la transformation de l’entreprise et former 850 employés

Dans le cadre de leur mission, qui consiste à maintenir les employés toujours formés et à soutenir les objectifs stratégiques de Coca-Cola FEMSA, les responsables des ressources ¡ humaines devaient faire face à trois grands défis :

• Étayer la récente transformation et réorganisation de la compagnie. Ces dernières années, l’entreprise s’est engagée dans une importante modification de la structure des départements et de l’organisation de ses usines de mise en bouteilles. Ainsi, des départements qui étaient auparavant indépendants (comme ceux de « production », de « maintenance » et de « qualité ») sont désormais intégrés dans une seule et même unité organisationnelle. Le challenge de la direction des ressources humaines était donc de soutenir, à travers un programme de formation, cette importante transformation au sein de l’entreprise.
• Renforcer les compétences de leadership des employés. Pour répondre au premier challenge, l’entreprise s’est rendu compte qu’elle devait doter ses¡ employés de nouveaux outils pour la gestion des équipes et l’organisation. La transformation de la compagnie devait par ailleurs s’accompagner d’une transformation de ses leaders. Le challenge consistait à renforcer, transférer et intérioriser les compétences de leadership des 850 cadres ou responsables d’équipes travaillant dans les 21 usines de Coca-Cola FEMSA au Mexique.
• Proposer une formation innovante, efficace et différente. La compagnie souhaitait s’orienter vers une modalité de formation qui pourrait attirer et séduire ses employés, capable de les surprendre, de renforcer leur engagement et d’accroître l’interaction avec les contenus. Coca-Cola FEMSA, consciente que les modalités d’apprentissage sont en pleine transformation, voulait offrir à ses employés un format différent, innovant et attrayant, susceptible de briser la monotonie des cours présentiels.

Solution : le serious game de leadership, Pacific

Pour relever tous ces challenges, Coca-Cola FEMSA a incorporé à ses programmes de formation le jeu sérieux (serious game) sur le leadership et la gestion d’équipes Pacific. Il s’agit d’une aventure graphique dans laquelle les employés doivent apprendre à diriger leur équipe pour construire une montgolfière qui leur permettra d’abandonner l’île déserte sur laquelle ils ont naufragé. Ce jeu vidéo ne présentait pas moins de trois avantages :

• Des contenus d’une excellente qualité. Pacific a été élaboré à partir de centaines d’entretiens avec des experts internationaux, des PDG et des cadres supérieurs du monde entier pendant plus de 12 ans. Le résultat : des contenus de la plus haute qualité pour apprendre à gérer une équipe à haut rendement, déléguer des tâches à ses collaborateurs, fournir un feedback ou motiver ses employés. Et ces astuces, conseils et outils s’accordaient à la perfection avec les besoins de transformation de Coca-Cola FEMSA et son désir de renforcer les compétences de leadership de ses cadres.
• Un simulateur puissant pour garantir une mise en pratique. Le serious game Pacific contient un simulateur qui reproduit les conditions de la vie réelle et permet aux employés de s’exercer dans un environnement sécurisé. Les apprenants peuvent ainsi mettre en pratique ce qu’ils ont appris, et l’appliquer ensuite dans leur activité quotidienne au sein des usines de mise en bouteilles Coca-Cola FEMSA. Le jeu permet donc un « apprentissage par la pratique » (learning by doing) ou « apprentissage par l’expérience » (experiential learning).
• La gamification pour motiver et surprendre les employés. Basé sur la méthodologie game-based learning (apprentissage par les jeux vidéo), Pacific utilise toutes les techniques de la gamification (mise en récit, classements, points…) pour augmenter l’engagement des employés et améliorer l’expérience pédagogique. Les apprenants se voient dès le départ plongés dans une aventure aux contenus interactifs qui les motive à terminer le cours.

Résultats : de meilleurs leaders et une meilleure organisation

Les résultats montrent que grâce à Pacific, la compagnie est parvenue à motiver et impliquer ses employés dans la formation. Le jeu vidéo a obtenu un taux de finalisation de 100 %. D’autre part, 99 % des apprenants ont affirmé qu’ils le recommanderaient, et 100 % ont assuré que ses contenus étaient applicables à leur activité quotidienne.

La formation a également eu un impact important sur l’organisation, et est parvenue à soutenir les objectifs stratégiques de Coca-Cola FEMSA. Les sondages portant sur l’ambiance de travail ont montré que l’évaluation, par les employés, de leurs supérieurs directs, s’est améliorée de deux points sur les deux dernières années (de 78,5 en 2015 à 80,6 en 2017), tandis que leur évaluation de l’ambiance de travail s’est accrue de 3 points (de 79,7 à 82,9).

D’autres sondages externes, notamment l’indice de santé organisationnelle (Organizational Health Index, OHI), confirment également l’impact positif de la formation sur l’entreprise. Sur l’ensemble des indicateurs analysés, celui du leadership a augmenté de plus de cinq points (de 80 en 2016 à 85 en 2017), ce qui démontre que les efforts de la direction des ressources humaines ont porté leurs fruits en aidant l’entreprise dans sa transformation et son pari pour forger les nouveaux leaders du XXIe siècle.