Ce que le rugby peut nous apprendre sur le leadership

Juan Tinoco possède une grande expérience à la tête d’équipes en tant que professionnel dans la gestion des personnes et du développement des talents mais il joue aussi depuis longtemps au rugby comme passe-temps.

Le sport collectif, en fait, a servi de métaphore à de nombreux auteurs pour illustrer les relations entre les gens au sein d’entreprises ou d’autres types d’organisations. Cependant, jusqu’à présent, le rugby a été utilisé pour traiter les interactions de groupe dans le contexte professionnel et même familial, bien qu’il soit peut-être l’un des sports les plus cités lorsque les valeurs collectives doivent être soulignées.

Cette relation entre le monde de l’entreprise et le rugby a amené Juan à contacter Jaime Nava, capitaine de l’équipe espagnole de rugby ces dernières années, pour proposer la rédaction d’un livre qui en parlerait. Le reste est déjà reflété dans l’équipe  ! Une histoire fictive qui révèle des situations très réelles, où le monde des affaires et du rugby se passent constamment le ballon.

Beaucoup de serious game  de Gamelearn développent des soft skills telles que le leadership, il est de plus en plus important de faire face avec succès à n’importe quelle position dans une organisation, c’est pourquoi nous avons été intéressés par cette vision que Juan Tinoco décrit dans son livre. Nous lui avons parlé et il a répondu à quelques questions. 

Q. : Quel est le modèle de leadership dominant dans le rugby et comment peut-il être appliqué au monde des entreprises ?

R : Le rugby a un certain nombre de règles mais au-dessus d’elles, il porte un modèle de leadership très concret, guidé par un objectif d’équipe. Les valeurs de ce sport peuvent être portées aux organisations, à commencer par la conformité, parce que dans le rugby ils sont toujours présents et dans les entreprises ils sont parfois abandonnés, imprimés sur une feuille, mais non mis en pratique. Dans la situation actuelle, dans le sillage de la pandémie mondiale, de nombreuses organisations analysent et redéfinissent leurs objectifs, confirmant que les valeurs qu’elles avaient marquées sont effectivement appliquées.

D’un autre côté, le rugby a une vision de leadership qui implique tous les membres de l’équipe, parce qu’ils ont tous un rôle à jouer et s’ils le font, cela dépend de l’ensemble du travail du groupe. Les mécanismes de ce sport déterminent ce rôle crucial de tous les joueurs et c’est quelque chose qui pourrait être appliqué dans d’autres systèmes composés de personnes. Dans le rugby, quand une répétition est faite, c’est la responsabilité de toute l’équipe, tout comme quand une répétition est ajustée ou un match est perdu, il en est ainsi.

Q. : Pourquoi le rugby est-il devenu un paradigme du travail d’équipe et non d’autres sports de groupe ?

R : Il se peut que dans d’autres sports d’équipe, il y ait toujours la possibilité qu’un individu fasse une différence dans un match. Par exemple, en basket-ball, en allant aux classiques, un LeBron James ou un Michael Jordan peut vous faire gagner un match. Cependant, en rugby, en raison de sa propre dynamique, une seule personne ne peut pas décider d’un match pour ou contre. Comme il se compose de 15 joueurs par équipe (un assez grand nombre), même si quelqu’un se distingue par sa capacité physique ou stratégique, si les autres ne jouent pas leur rôle, ce joueur ne sera pas en mesure de mettre ses compétences en pratique ou de les laisser briller. En rugby, il est difficile de trouver un « Messi » capable de marcher tout seul pour arriver à marquer, sans que personne ne lui parle d’abord. 

Par exemple, nous avons cité dans le livre le match historique de la finale de la Coupe du Monde de Rugby 1995 tenue en Afrique du Sud, où l’équipe néo-zélandaise avec le meilleur joueur du monde, Jonah Lomu, n’avait rien fait face au jeu cohérent et efficace des Sud-Africains et a finit par perdre le match.

Dans ce sport, le concept d’auto-leadership est assumé de cette manière, par la prise de conscience de la responsabilité de chaque joueur. En outre, il y a un leadership d’équipe qui peut être joué par différentes personnes pendant le même match, en fonction des systèmes. Ceci, appliqué à l’entreprise ou à toute organisation, est vu lorsque nous attribuons les responsabilités de différents projets, fonctions ou domaines à différentes personnes.

Enfin, nous avons le leadership stratégique, qui dans le rugby peut être exercé par le capitaine, mais pas nécessairement. Nous aimons dans ce sens faire la différence entre les concepts d’ auctoritas et de potestas, puisque ce dernier est en lien avec la position dans un organigramme, mais le premier est lié à l’autorité morale ou à l’influence positive sur les autres. Cela peut être exercé par n’importe quel joueur ou même quelqu’un à l’extérieur, qui devient une référence pour l’équipe.

Q. : Comment définiriez-vous en un mot le modèle de leadership que le rugby transmet ? 

R : Dans le livre, nous l’appelons « leadership ovale » pour le joindre à quelque chose d’aussi caractéristique de ce sport comme le ballon mais ce que nous avons l’intention de définir avec cet adjectif est qu’il ya des valeurs qui entourent toute l’activité et, déjà à l’intérieur, il y a ces trois facettes de leadership que nous avons cité : auto-leadership, leadership d’équipe et leadership stratégique. Bien sûr, ce n’est rien de nouveau. Ce que nous présentons dans le livre est une approximation moins théorique et plus pratique de ces éléments fondamentaux que nous connaissons déjà : les valeurs déterminées et les trois dimensions du leadership qui, lorsqu’il est appliqué, fonctionnent.

Q. : Quelle est la raison pour laquelle vous avez choisi une histoire de fiction pour raconter ce que vous vouliez ?

R : C’était précisément l’idée d’éviter de faire un livre technique, un essai, sur le leadership. Nous voulions refléter des situations concrètes que le lecteur pourrait identifier. Nous voulions raconter un processus de transformation et pour cela, nous devions avoir une histoire. En particulier, dans le livre, nous présentons un manager qui est confronté à un projet de fusion complexe au sein de son entreprise et qui, grâce au rugby, commence à vivre des expériences similaires sur le terrain de jeu qui l’aident à les affronter et à les résoudre à l’extérieur.

Q. : A-t-il été difficile d’écrire le livre entre deux personnes ? Comment s’est passé le travail d’équipe ?

R : Nous avons commencé à être deux, mais je dirais que c’est finalement devenu une équipe de trois, parce que l’éditeur nous a rejoint et dont la participation a été très précieuse. J’avais plus ou moins défini l’histoire, mais quand Jaime et moi avons commencé à travailler ensemble, des choses ont commencé à changer après avoir identifié des situations que nous pourrions intégrer en raison de son expérience sportive et de la mienne dans l’entreprise. Une fois que nous avons eu ce groupe, le rédacteur, José Ángel Martos, qui croyait beaucoup dans le projet, bien qu’il ne connaissait rien au rugby, nous a aidés à obtenir un texte beaucoup plus cohérent et attrayant pour le lecteur.

Par conséquent, nous avons apporté le meilleur de chacun de nous à cette équipe de trois et, de plus, nous n’avons pas pu nous rencontrer en personne dans la phase finale du projet. En fait, nous ne connaissons José Angel que numériquement. Quoi qu’il en soit, si une chose m’est claire après tout le processus, c’est que le résultat final a été beaucoup plus complet et satisfaisant que celui que chacun de nous aurait obtenu individuellement.

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